Использование «Я- высказываний»

«Я- высказывание» передает другому человеку ваше отношение к определенному пред мету без оценки.

НУЖНО:

1. Объективно описать события, ситуацию без экспрессии, вызывающей напряжение («Когда я вижу, что...», «Когда это происходит...»).

2. Описать свою эмоциональную реакцию, точно назвать свое чувство в этой ситуации («Я чувствую...», «Я огорчаюсь...», «Я не знаю, как реагировать...»).

3. Объяснить причины этого чувства и высказать свои по желания («Потому что я не люблю…», «Мне бы хотелось...»).

4. Представить как можно больше альтернативных вариантов («Возможно, тебе стоит поступить так...», «В следующий раз сделай...»)

5. Дать дополнительную информацию партнеру относительно проблемы (объяснение).

Формула Ситуация + Я - чувство + Объяснение (см. таблицу).

«Ты - высказывание»	«Я - высказывание»
Ты никогда меня не слушаешь!	Когда я вижу, что ты не слушаешь меня, мне неприятно, ведь я говорю достаточно важные вещи. Пожалуйста, будь внимательнее к тому, что я говорю.
Что ты все время разговариваешь параллельно со мной?	Мне сложно говорить, когда кто-то еще разговаривает одновременно со мной. Если у тебя есть вопрос — задай его. Возможно, если ты внимательно послушаешь меня, то потом у тебя возникнет меньше вопросов.
Вечно ты хамишь!	Когда ты некорректно разговариваешь со мной, я раздражаюсь и не хочу больше с тобой общаться. На мой взгляд, ты можешь быть более уважительным по отношению ко мне. В свою очередь постараюсь быть более терпимой.
Ты всегда ужасно себя ведешь!	В данной ситуации ты вел себя некрасиво. Меня обижает такое поведение. Ты умеешь быть другим, поэтому, пожалуйста, в следующий раз будь более сдержан.
Ты всегда без спросу берешь журнал со стола!	Когда с моего стола без спросу берут вещи, в частности журнал, мне неприятно. Возможно, я хочу с ним поработать в ближайшее время. Поэтому я не против, чтобы ты брал журнал, но предварительно спроси меня, можно ли это сделать.

МАНИПУЛЯЦИЯ ИЛИ ВЛИЯНИЕ?

Управление- это ежеминутное влияние. Руководитель должен эффективно влиять на сотрудников, чтобы они стали успешными работниками и впоследствии- единомышленниками. Это требует немалых усилий и высокого профессионализма.

Очень важно отличать влияние от манипуляции.

Для того чтобы успешно регулировать процессы развития и функционирования взаимоотношений, начальник должен иметь в виду определённые правила: использование благоприятного влияния на взаимоотношения людей хорошо организованной, интересной деятельности, вовлекающей её участников в содержательные деловые и личные контакты, сближающей их, позволяющей глубже узнать друг друга; сохранение здоровой взаимосвязи в уже сложившихся отношениях, их развитие и обогащение; справедливость начальника. Если ему удаётся избежать таких ошибок, как противопоставление подчинённых друг другу, захваливание одних и безосновательное порицание других, бездумное поощрение соперничества в уродливых формах его проявления, то этим он создаёт благоприятные социально-психологические условия для сближения людей.

Руководство персоналом в подлинном смысле слова - это руководство коллективной и индивидуальной психологией, руководство специфическое, учитывающее все тонкости и сложности закономерностей внутреннего мира человека и межличностных отношений. Нужно умение видеть за поступками людей порождающие их цели, мотивы, взаимосвязи и влияние, настроения, потребности, проблемы, крайне важно обладать способностью прогнозировать социально- психологические процессы и направлять их на решение общих задач и на благо каждого члена коллектива.

Было бы наивным считать, что все работники школы, и в частности учителя и воспитатели, всегда работают в полную силу. Одни, люди со стажем, отдавшие школе много лет, просто устали, другие, недавние выпускники педвуза, еще не вошли во вкус, многое не умеют, третьи — в силу собственного характера. Конечно, успешность педагогической деятельности зависит и от уровня знаний и мастерства педагогов. Но не менее важно и желание трудиться наиболее продуктивно и эффективно. Так что перед любым руководителем всегда встает задача — мотивировать свой коллектив именно на такую деятельность. Как же она решается?

Иерархия потребностей

Может возникнуть вопрос, разве стимулирование педагогов на эффективную работу не является чисто административной проблемой? Думаю, что нет. Ведь руководитель требует от подчиненных не только выполнения конкретного приказа, распоряжения или указания, но и побуждает его к определенному поведению, стремится вызвать некоторые положительные изменения в личности работника. А целенаправленное совершенствование личности есть, безусловно, педагогическая задача. Директор школы выступает и перед учениками, и перед педагогами не просто как администратор, но и как их учитель и воспитатель.

Ему необходимо не только тщательно продумать всю систему мотивации деятельности подчиненных, но и не забывать о ней при реализации других управленческих функций. Так, составляя те или иные планы, не только формулировать цели, задачи и порядок предстоящей работы, но и представлять, есть ли у сотрудников желание выполнять эти планы и что надо сделать для того, чтобы оно все-таки появилось. При конкретной организации совместной деятельности важно не только структурировать общую работу, детализируя задания, распределяя ответственность, создавая рабочие группы или комиссии, принимая необходимые решения, но и всегда помнить о стимулах, побуждающих работать более активно.

Контролируя ход совместной работы, не допускать падения заинтересованности учителей, а оценивая сделанное, также искать возможности и обеспечивать рост заинтересованности сотрудников в успехе общего дела. Механизм стимулирования связан с полным или частичным удовлетворением некоторых потребностей человека.

Известный психолог Абрахам Маслоу, разработавший теорию мотивации, разделил многочисленные потребности людей на пять основных категорий начиная с низших и кончая высшими — физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные, в уважении и самоуважении и, наконец, потребность самовыражения. По мнению Маслоу, потребности нижних уровней требуют удовлетворения и влияют на поведение человека раньше, чем на его мотивации начнут сказываться более высокие потребности. Истолковывая эту мысль, психологи К. Холя и Г. Линдсей пишут: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».

Что посильно для директора?

Рассмотрим, какими же возможностями для удовлетворения потребностей своих сотрудников располагает директор обычной российской школы, что в его силах и возможностях, а что ему просто не по плечу? Начнем с материальных потребностей, удовлетворяемых, прежде все го, денежным содержанием. Скажем сразу, что в настоящее время возможности материального стимулирования учителей очень и очень ограничены. Низкая зарплата при водит к тому, что многие учителя вынуждены искать дополнительный заработок, перегружая себя либо в школе, либо за ее предела ми. Результатом может быть только снижение производительности и эффективности педагогического труда. Понятно, что решение этой злободневной проблемы лишь в самой незначительной степени зависит от руководителя школы. Однако какие-то возможности есть у него. Известно, что зарплата увеличивается пропорционально нагрузке учителя. Есть возможность повышать ее с повышением разряда, который присваивается по итогам аттестации. Иногда появляются возможности дополнительно поощрить лучших учителей за счет директорских фондов, образующихся в результате коммерческой деятельности, и таким образом, хоть как-то материально стимулировать более высокое качество труда. Разумеется, все-таки ситуация остается тяжелой, но не будем, как это часто бывает, переоценивать значение материального поощрения. Как говорится, не хлебом единым жив человек, тем более что многие учителя все же имеют возможность для дополнительного заработка. Поговорим о других факторах.

Потребность в уважении и самоуважении.

Нередко говорят, что директор в школе отвечает за все — и за учебный процесс, и за воспитание школьников, и за сохранность оборудования, и за методическую работу, и за организацию отдыха, за безопасность и здоровье детей, а еще — за состояние школьного здания и т.д. и т.п. Возможно, так оно и есть. Но такое положение нельзя понимать буквально в том смысле, что директор постоянно должен держать на контроле все процессы и вмешиваться в каждую мелочь. Конкретная ответственность за различные стороны деятельности должна быть разделена как между самими администраторами, так и между администрацией и педагогами.

Для того чтобы учитель мог работать эффективно, он должен получить в пределах своей компетенции определенную самостоятельность, автономность и ответственность. Необходимо, чтобы у него была своя область, та территория, где именно он является хозяином. Это значит, что все вопросы, связанные с преподаванием своего предмета, ведения внеурочной работы, классного руководства или организации кружка, он должен решать сам, без вмешательства директора или завуча. Их вмешательство допустимо только в экстраординарных случаях. Не будем забывать, что удовлетворение потребности в самостоятельности, автономности и ответственности  стимулирует работу педагогов. Более того, директору следует постоянно демонстрировать и подчеркивать уважение к каждому педагогу и его работе, считаться с его мнением и достаточно часто подчеркивать именно его вклад в общее дело. «Ваше предложение мне очень помогло, —  говорит  директор учителю, — я очень вам благодарен!» Такие слова не просто приятны, но надолго останутся в памяти педагога, укрепят атмосферу дружной работы.

С возрастом в работе ряда учителей, овладевших профессиональными на навыками и поэтому все чаще действующих автоматически, по привычке, появляются некоторые негативные моменты — застойкость и однообразие, и все менее удовлетворяется важная потребность в получении новых впечатлений. И очень важно привлечь этих педагогов к обсуждению новых начинаний, включить их в реализацию задуманного, возложив на них ответственность за какое-то не обязательно масштабное дело. Все это благотворно скажется на их самочувствий и работе.

Прекрасный стимул — возможность профессионального роста педагога. Смелее выдвигайте лучших работни ков на различные посты внутри школы и за ее пределами — руководителей групп, комиссий, различных секторов, секций и отделов, создаваемых в школах или в образовательном округе. Обеспечивая учителю достойное положение в школе, директор тем самым и побуждает его к более активной и продуктивной деятельности.

Что эффективнее — поощрение или наказание?

Приказы, распоряжения и указания директора являются повседневными проявлениями его руководящей деятельности. Желательно, чтобы они чаще использовались для поддержки и стимулирования педагогов. Хорошо, чтобы в них чаще (а может быть, и постоянно) отмечалась полезная работа, проделанная тем или иным педагогом или другим работником школы, чаще звучали похвала, благодарность, упоминались или подробнее излагались факты примерной работы.

Конечно, недостатки в работе, нарушения порядка, невыполнение обязанностей скорее бросаются в глаза, и иному руководителю хочется как можно быстрее вмешаться, наказать виновных, дабы исправить ситуацию. Такое поведение директора можно понять, он болеет за свое дело и старается делать его как можно лучше. Однако во многих школьных коллективах мы наблюдаем такую картину. Там, где постоянно находят и отмечают все положительное в работе учителей, регулярно объявляют благодарности, ставят лучших в пример и пропагандируя их достижения, там намного реже бывают случаи халатности, плохого выполнения своих обязанностей и нарушений производственной дисциплины. И прибегать к наказаниям приходится очень редко. Конечно, нельзя лишать права директора воз действовать на нерадивого работника — без этого не обойтись. Однако соотношение поощрений и наказаний должно быть в пользу первого.

То же можно сказать и о директорском контроле. Посещал уроки, бывая на учительских собраниях и вечерах отдыха, выслушивая выступления на педсоветах, беседуя с учениками и родителями, участвуя в экзаменах, руководитель контролирует ход учебно- воспитательного процесса, это его первейшая обязанность. Но в рассматриваемом нами аспекте, то есть с точки зрения побуждения педагогов к лучшему выполнению своих обязанностей, для директора важно не столько выявить все недочеты, сколько помочь подчиненному улучшить его деятельность.

Контроль становится действенным тогда, когда ею результаты тщательно анализируются и делаются выводы для последующей деятельности, а коллектив регулярно информируется обо всем. Правда, иногда ознакомление педагогов школы с результатами контроля приводит к обострению отношений между теми или иными работниками и администрацией. Нередко возникают конфликты. Не будем забывать о том, что педагоги особенно ранимые люди. Для учительской профессии характерны особенности, порожденные самой спецификой их деятельности. Например, усталость от ежедневного многочасового общения с массой детей, постоянное высокое эмоциональное и нервное напряжение, чередование взлетов и падений, невозможность как-то передохнуть среди рабочего дня, высокая ответственность, подчас неосязаемость результата работы, особенно воспитательной, которая за висит не только от учителя, а от целой массы самых различных факторов — все это вызывает напряжение, острую реакцию на претензии и упреки. Поэтому-то знакомство с результатами директорской проверки нередко порождает довольно бурные переживания. Директору в этих случаях следует проявлять осторожность и такт. Лучше всего существен но большее внимание уделять положительным результатам и быть не многословным и сдержанным в сообщении о тех или иных ошибках и недоработках. А главное — избегать конфликтов и не давать втягивать себя в межгрупповые склоки.

Личное и официальное

Хорошие отношения с директором повышают настроение учителя и настраивают его на активное сотрудничество, он понимает или хотя бы чувствует, что именно от директора в решающей степени зависит успех работы школы. Кроме того, учитель сознает, что от директора зависит не только успех общего дела, но и карьера, судьба, самочувствие его самого. Наконец, директор привлекает своих сотрудников и тем, что он обычно более опытен, информирован и влиятелен не только среди школьников и педагогов, но и вообще в окружающем обществе. Что и говорить, добрые отношения с директором приятны для учителя, повышают его статус среди окружающих, способствуют росту самоуважения, а потому и оказывают самое положительное влияние на его служебную деятельность педагога, являются стимулом в его работе. Так что целесообразно не сокращать и сворачивать эти отношения, а развивать и использовать в интересах школы.

Отношения, связывающие руководителя с подчиненными, можно разделить на сугубо должностные, официальные и неофициальные личные, дружеские. Важно, чтобы и первые, официальные, становились надежной базой для сотрудничества, а вторые личные, не превращались во вседозволенность. Выдвигая перед педагогическим коллективом значимые цели, следует обосновать их и постараться увлечь учителей общим творческим делом. Совместные переживания возникающих трудностей и общих достижений стимулируют дальнейшую совместную деятельность. Полезно подчеркивать и стараться воплотить в жизнь каждое дельное предложение учителя. А если директор обещал свою поддержку и помощь, то обязан непременно выполнять обещание. При этом директору нет необходимости постоянно подчеркивать свое руководяще положение и напоминать, что именно он стоит в центре всего дела. Предоставляя наибольшую инициативу подчиненным, подчеркивая роль каждого из них, он только укрепляет свой авторитет и влияние. В частности, директору порой следует и подчиняться педагогу. Так, если школьным вечером или каком- либо собранием руководит завуч или кто-то из учителей, то ему не следует вмешиваться и распоряжаться, а лучше выполнять указания ведущего наравне с другими участниками этого школьного события. Такое «рядовое» поведение ничуть не умаляет авторитета директора, напротив, станет еще одним стимулом для побуждения сотрудников к активности.

Столь же полезны для настроения коллег и совместной деятельности с ними обращения директора за советом к подчиненным. Учитель чувствует себя уважаемым и значимым лицом, растет его самоуважение, возрастает мотивация к совместной работе. Такой стиль отношений, несомненно, повышает авторитет руководителя и улучшает совместную деятельность.

Нет ничего зазорного и в личных, дружеских отношениях, в неформальном общении, беседах, встречах и чаепитиях. Но это лишь в том случае, если директор — человек принципиальный не путает деловые отношения с приятельскими, например, незаслуженно поощряет тех, кто ему особенно близок. Безмерное увлечение в иных колах совместными чаепитиями и застольями администраторов и учителей в погоне за укреплением личных отношений плохо отражается на совместной работе и лишь подрывает авторитет руководителя.

Учитель и воспитатель.

Посмотрим на проблему стимулирования деятельности педагогов еще с одной стороны. Мы уже отмечали, то директор является учителем и воспитателем не только для школьников, но в определенной мере и для учителей. Ему нередко приходится выступать с различными докладами и  сообщениями о развитии народного образования, пропагандировать передовые методы и приемы обучения и воспитания, разъяснять решения правительства и министерства образования, касающиеся школы. Вместе с тем он старается помочь подчиненным обрести уверенность в своих действиях, воспитывает ответственность перед обществом, перед родителями учеников и перед школьным коллективом за качество и результативность работы, помогает преодолеть недостатки характера я поведения.

Выступая в роли учителя и воспитателя, директор может использовать общепедагогические методы и средства стимулирования деятельности. Так, выступая перед учителями, он стремится говорить четко и ясно, иллюстрируя все сказанное конкретными примерами, использует проблемное построение изложения, элементы новизны, подчеркивает практическую значимость всего сказанного, словом, старается вызвать интерес и отклик слушателей. Вместе с тем, будучи воспитателем своих подчиненных, он использует многие общие меры стимулирования деятельности и поведения, учитывая при этом возрастные и профессиональные особенности педагогов. Во- первых, показывает пример добросовестного труда и нравственного поведения. Во- вторых, предъявляет и обосновывает необходимые требования к поведению и деятельности учителей, поощрят лучших и наказывая нерадивых. В-третьих, организует негласное соревнование между сотрудниками, сознательно использует ситуацию успеха и оказывает доверие всем тем, кто этого заслуживает. Все это и повышает активность и результативность работы педагогов.

ЛИТЕРАТУРА.

1. Г.С.Михайлов. «Мотивация управления как функция управления» /Журнал «Школьные технологии» 2002 год- № 4 (стр.156)
2. Г.С.Михайлов. А.Г.Комендант «Влияние руководителя на коллективную  психологию» /Журнал «Школьные технологии» 2002 год- № 14 (стр.86)
3. А.Соболева. «Ковер мира»/ Газета «Школьный психолог»2004 год- №45 (стр.12)
4. И.Телегина, М.Татарникова «Манипуляция или влияние?»/ Газета «Школьный психолог»2004 год- №40 (стр.14)
5. Г.С.Михайлов. А.Г.Комендант «Психологические проблемы профессиональной деятельности руководителя»/ М., Народное образование, 2001 год
6. С.Фролова «Мотивационная сфера педагогов: ориентиры, потребности и способы их удовлетворения»»/Журнал «Директор школы» 2004 год- №2 (стр.17)