Если мотивация сотрудников — это фактор, обеспечивающий достижения фирмы, то можно выделить внешние декорационные и внутренние факторы. Первые направлены на подтверждение престижа фирмы (например, компьютеры, модная мебель, реклама), а вторые обеспечивают содержание и энергетику жизни фирмы (качество персонала, организационная структура и социально-психологический климат).

Снижение уровня мотивации

Разочарование работника в своей деятельности может быть вызвано несколькими причинами. Приведём основные:

• чрезмерный контроль непосредственного руководителя;

• отсутствие психологической и организационной поддержки;

• недостаток необходимой информации;

• невнимание руководителя к запросам подчинённого;

• отсутствие обратной связи, то есть незнание результатов своего труда;

• недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении служебных проблем, поставленных данным работником.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности, страдают гордость, самоуверенность, появляется чувство нестабильности служебного положения и невозможности дальнейшего продвижения.

Можно выделить пять- шесть основных стадий снижения мотивации: растерянность, раздражение, двойная роль, разочарование работника, потеря готовности к сотрудничеству. Динамика снижения мотивации может быть растянута на многие недели и даже месяцы. И когда сотрудник порой признаётся, что разочаровался в работе, то для руководителя это оказывается неожиданностью. Это свидетельствует о том, что руководитель не владеет ситуацией, не умеет выявлять симптомы поведения сотрудников.

Стадия 1 — растерянность (продолжительность менее недели). Замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новичок. Они являются следствием растерянности сотрудника, который перестаёт пони мать, что ему нужно делать и почему работа у не го не ладится. Обычно на этом этапе работник постоянно задаёт себе вопросы: «Что происходит? С кем или с чем связано?». Нервные усилия пока не сказываются заметно на производительности труда, но увеличивается нагрузка на нервную систему.

Стадия 2 — раздражение (продолжительность менее недели). Работник, продолжая получать разноречивые указания и информацию, чувствует, что ситуация не улучшается. Он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия. Его поведение в этот момент имеет несколько демонстративный характер, суть его можно выразить следующими словами: «Я зол и не согласен мириться со сложившейся ситуацией!». При непосредственном общении он склонен нарочито замыкаться в себе либо занимать подчёркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает всё больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией.

Стадия 3 — двойная роль, подсознательные надежды (продолжительность менее четырёх недель). Видя, что руководитель совершенно не пытается исправить сложившуюся ситуацию, подчинённый перестаёт сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Он по- прежнему раздражён позицией руководителя, но тактика меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно было бы вполне аргументировано доказать, что уж он- то сам вполне успешно справится с этим делом. Производительность труда и качество его работы остаются пока нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния. Подчинённый начинает избегать начальника. Эту стадию можно заметить по недостаточным контактам между руководителем и подчинённым.

Стадия 4 — разочарование (продолжительность зависит от личности работника). Именно на этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, поскольку упущено очень много времени. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Продолжительность этой фазы сильно колеблется у отдельных сотрудников, что зависит от их уверенности в себе, энергичности и, наконец, от системы моральных ценностей, которой они придерживаются. Но на этой стадии работник ещё не потерял надежды, а руководителю ещё не поздно сделать попытку вернуть работнику интерес к труду. Для этого необходим личный контакт начальника и подчинённого. Например, начальник может вызвать к себе подчинённого и прямо вы сказать ему то, что его тревожит. Следует не только проанализировать причины спада производительности труда, но и наметить конкретные пути решения этой проблемы, чётко определить границы служебных обязанностей, в которых сотрудник может считать себя полностью ответственным за решение поставленных задач. Если же руководитель не предпримет никаких мер, то у подчинённого начинается пятая стадия нежелательного процесса.

Стадия 5 — потеря готовности к сотрудничеству (продолжается до трёх недель). Наиболее очевидный симптом этой стадии — попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это — не моё дело». Работник принимается перекраивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые люди начинают вести себя подчёркнуто вызывающе, заметно пренебрегая работой. Движет ими всё та же надежда быть замеченными начальником, который поможет им восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Отношения с окружающими ухудшаются, потому что работник всё чаще начинает вымещать своё дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе. Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Но и здесь руководитель ещё может спасти положение, предприняв те же шаги, которые мы рекомендовали на предшествующих стадиях.

Стадия 6 — заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдёт на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу. В этом случае руководитель уже не сможет справиться с ситуацией.

Серьёзную помощь руководителю по изучению своей роли в подобной ситуации может оказать опытный менеджер, социальный психолог, ибо самоанализ не всегда является достаточным для разработки эффективных мер по налаживанию психологического климата в коллективе и его хорошей работы.

Сбои в управлении коллективом.

В текущей работе руководителя можно вы делить две группы «сбоев» в управлении персоналом. Первая группа — ошибки самого руководителя в оценке персонала, вторая неэффективный работник. Рассмотрим их.

«Эхо». Это одна из самых частых ошибок, и связана она с неправомерным обобщением от дельных черт характера оцениваемого сотрудника. Например, если он обладает в какой-то области труда большими способностями, то ему не редко приписывают и другие положительные черты, такие, как трудолюбие и дисциплинированность, которых на самом деле у него может и не быть.

«Проекция». Суть этой ошибки состоит в том, что оцениваемому приписываются чувства и мысли оценивающего. Например, карьерист на руководящей должности всегда будет искать у своих подчинённых черты карьеризма.

«Атрибуция». При атрибуции руководитель подсознательно приписывает оцениваемому сотруднику способности или черты, которые он когда-то подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника.

«Ожидание». Во многом субъективизм оценивающего зависит от того, оправдывает ли сотрудник ожидания своего руководителя. Например, многие руководители стремятся всегда «иметь под рукой» сотрудника, который «всё может сделать». Ему обычно поручаются самые сложные задания или же его бросают на ликвидацию «прорыва», образовавшегося по вине других. Поэтому его оценка обычно высока. Но, к сожалению, только до тех пор, пока такому сотруднику не будет дано невыполнимое поручение. В таких случаях руководитель, рассерженный тем, что его ожидания не оправдались, нередко совершенно несправедливо занижает оценку своему бывшему любимицу, хотя тот по-прежнему ос таётся хорошим сотрудником.

Вера в «первый взгляд». Многие годы руководитель рассматривает своего подчинённого через призму первого впечатления, односторонне преломляющую все поступки этого сотрудника. К сожалению, первое впечатление чаще всего ошибочно, поскольку отражает наши подсознательные ожидания и слабости. Люди, симпатичные и приятные в общении, часто кажутся нам умнее и интеллигентнее тех, кто этими чертами не обладает.

«Избирательность восприятия». Подсознательно идёт отбор поступающей извне информации, в результате мы замечаем, осмысливаем и запоминаем только те явления, которые имеют дл нас наибольшее значение или к восприятию которых мы наиболее подготовлены. Поэтому руководитель часто замечает в оцениваемом сотруднике только то, что укладывается в уже сформировавшийся у него стереотип.

«Предубеждение против ветеранов». Исследования показали, что в оценке служебной деятельности чётко прослеживается определённая тенденция — чем дольше сотрудник работает на од ном и том же месте, тем ниже его оценка. Причин этому немало. Чаще всего тут играет свою роль ожидание, что с годами этот сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если этого не происходит, то разочарованный шеф начинает занижать оценку работы этого сотрудника, хотя тот работает ничуть не хуже, чем раньше.

«Морализаторство». Одна из самых частых ошибок руководителей — это попытка решать проблему в аспекте «что надо и чего не надо было делать». В этих случаях начинается бесцельное разбирательство: кто за что отвечал и теперь должен быть наказан. Такой подход в корне не верен.

Конечно, это далеко не все ошибки руководителей при определении оценок служебной деятельности своих подчинённых. Но устранение хотя бы этих ошибок уже поможет вам куда более объективно взглянуть на своих сотрудников и трезво оценить их реальные достоинства и недостатки.

Ограничение самостоятельности работника может происходить по многим причинам:

• руководитель избегает ответственности, связанной с предоставлением определённой самостоятельности;

• руководитель опасается «быть в тени» более молодых и самостоятельных подчинённых;

• руководитель не владеет техникой контроля и опасается за свой престиж.

Мотивация сотрудников является одной из главных задач любого руководителя. Это искусство энергично воздействовать на уровень производительности их труда. Нам всем приходится ежедневно убеждаться в том, что результаты труда сотрудников ниже уровня их способностей и умений.

Направлять действия сотрудников, мотивировать их, влиять на них — всё это с научной точки зрения является «перепрограммированием» человека. Если вам удастся исправить его неверную программу, Тогда в будущем он будет не просто хотеть делать что-то правильно, но и будет вынужден это делать из-за изменения системы реакций. Критика — худший способ программирования или перепрограммирования человека. Критика вынуждает критикуемого обороняться. При положительном управлении людьми вам должно удаваться побуждать сотрудников правильно себя вести.

Эффективность деятельности руководителя во многом зависит от силы внушения и способности мотивировать свои планы.

Неотъемлемой составляющей любого руководителя является способность направлять и удерживать внимание окружающих на себе и благодаря этому добиваться успеха. Эта способность называется харизмой. Слово харизма происходит от трёх греческих богинь Харит, символизировавших привлекательность. Харизма — необычное дарование, которое достаётся чело веку. Греки считали, что это милость богов. Харизма включает в себя и то, что мы именуем любовью к ближнему.

Сегодня слово харизма используется в основном только в том случае, когда речь идёт о людях, умеющих. Производить благоприятное впечатление на других. Это особого рода шарм, которым обладает человек и который он может передавать непосредственно на своё окружение. Люди с харизмой создают везде, где находятся, оптимистическое настроение. Таким образом, современный руководитель должен помнить, что мотивация это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника и самого руководителя. Эффективное управление трудовым поведением требует постоянного анализа и учёта этих особенностей, а также организационного контекста.

Продолжение...