Сайт  методической  службы  образования  

г.Слободской,  Кировская область

              

Главная    ГМО    Проекты   Ссылки

Начало    Продолжение

НЕКОТОРЫЕ СПОСОБЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕДАГОГОВ

 

Задача современного руководителя школы — максимально полное достижение целей образовательного процесса, а это невозможно без внимания к потребностям педагогического коллектива. Но как выяснить, каковы эти потребности? По данным результатов исследований группы ученых (Т.П. Афанасьева, И.А. Елисеева, В.С. Лазарева, Т.И. Пуденко и др.) все возможные варианты поведения педагогов сводятся к двум альтернативам. Они отличаются друг от друга до минирующей ориентацией сотрудников, значимостью для них таких факторов, как результат и затраты. Первую группу составляют сотрудники, ориентированные на результат, они, как правило, делают все, что необходимо для достижения целей организации, то есть прикладывают столько усилий, сколько требуется для дела. Вторая группа—   это сотрудники, которые взвешивают свои затраты для получения нужного результата, стремясь при этом избежать напряжения, делая лишь то, без чего невозможно обойтись, сводя свои усилия к минимуму.

В первом случае мы имеем дело с педагогическим коллективом ценностноориентационной зрелости (ориентация на саморазвитие и самореализацию). Во втором — с теми, кто настроен на удовлетворение низших потребностей (ориентация на защищенность, материальное благополучие). Зная о том, какие настроения преобладают коллективе, руководитель может должен обоснованно изменять мотивационную среду школы так чтобы постепенно формировать нужное организационное поведение своих сотрудников. Приведем пример некоторых способов удовлетворения потребностей педагогов 1 группы (ориентация на саморазвитие и самореализацию).

Наименование потребности	Мотивы деятельности	Некоторые способы удовлетворения потребностей педагогов
Самовы- ражение	Рост профессионального мастерства; общекультурное развитие; работа, позволяющая проявлять свои возможности и реализовывать свои идеи; лидерство, возможность вести за собой других	Поручение более сложных и ответственных, чем другим педагогам, заданий. Передача дополнительных полномочий. Перевод на самоконтроль, предоставление большей самостоятельности в действиях. Предоставление возможности регулярно повышать квалификацию. Направление на курсы по перспективным направлениям педагогической деятельности. Привлечение к участию в инновационной деятельности. Поощрение инициатив, самостоятельности. Включение в коллективную деятельность (в составе творческих проблемных групп, команд разработчиков проектов)
Признание и самоутверждение	Ощущение успеха, достижения; признание, одобрение; возможность действовать самостоятельно, доверие; наличие перспектив продвижения	Обобщение опыта работы, сообщение о нем в различных средствах массовой информации. Аттестация на более высокую квалификационную категорию. Предоставление различных льгот. Премирование. Предоставление возможности работы в престижных классах. Привлечение к управленческой деятельности. Включение в резерв руководящих кадров
Принадлежность и причастность	Возможность полноценного общения; хорошее отношение с сотрудниками, информированность, участие в выработке решения	Повышение статуса ОУ Поддержка  существующих традиций. Совместное проведение досуга (вечера, экскурсии, походы и т.д.). Поздравления  со знаменательными событиями жизни педагогов. Привлечение к общественной работе. Привлечение педагогов к коллективному анализу проблем организации.

 

В таблице №2 речь идет о способах удовлетворения потребностей педагогов 2 группы (ориентация на защищенность, материальное благополучие).

Таблица №2. Способы удовлетворения потребностей педагогов 2 группы.

Наимено-вание потреб-ности	Мотивы деятельности	Некоторые способы удовлетворения потребностей педагогов
Безопасность	Спокойная работа без стрессов и психических напряжений; уверенность в завтрашнем дне; справедливость в отношениях с руководством.	Приоритет традиционных форм работы над инновационными. Наличие профсоюзной организации, коллективного договора. Четкие должностные инструкции. Своевременное  предоставление информации  о проверках. Наличие четко определенной системы материального стимулирования, системы доплат и надбавок
Физиоло-гические	Зарплата, возможность сохранения (улучшения) социально- бытовых условий; возможность для отдыха и поддержания здоровья	Отсутствие препятствии для заработков «на стороне» (например, репетиторство). Предоставление отгулов. Удобно составленное расписание занятий. Корректное поведение руководителей образовательного учреждения, демонстрация с их стороны поддержки.

Современному руководителю не обходимо учитывать, что довольно быстрые изменения в экономической, политической и социо- культурной жизни общества оказывают непосредственное воздействие и на мотивационную сферу педагогов, перестраивая традиционную иерархию потребностей. Сегодня, как никогда, нужны новые стимулы, новые возможности, новые подходы к изучению того, каковы стремления и побуждения коллектива.

Как же определить тип мотивации педагога, принадлежность его к той или иной группе? Опыт работы показывает, что положительный результат дает использование поэтапной системы исследования (ее предлагают в своих исследованиях М. Львов, И. Полякова и Н. Зубов). Первый этап: выявление характеристик поведения педагогов, которые устраивают или не устраивают вас. Второй этап: диагностика потребностей учителей, а так же факторов, влияющих на желание работать лучше или вызывающих не удовлетворенность трудом. Третий этап: оценка способов стимулирования трудовой деятельности, характерных для вашего образовательного учреждения. Четвертый этап: прогнозирование оценки учителями результатов свой деятельности.

Следует помнить о возможности использования вариантов в системе мотивации труда. Подобный подход особенно важен в условиях достатка кадров, которые испытывает в настоящий момент российское образование, да и многих других причин. Безусловно одно: путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивов, определяющих отношение педагога к своей работе, через умение использовать мотивационный потенциал. Тогда, пожалуй, мы и не услышим от наших сотрудников недоуменное и протестующее восклицание: «А нам это надо?».

ФОРМИРОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕДАГОГОВ

Любому директору хочется, чтобы его подчиненные не только гордились бы самим фактом работы именно в этой школе, но и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. Так часто и бывает. Но бывает и по-другому. И когда мы видам совсем иное отношение, а нас просто «трясет от злости» и бессилия, всегда ли мы задумываемся о причинах такой неблагодарности сотрудников? Остыв от нахлынувших эмоций, понимаешь, что, в общем-то, они не плохие люди, профессионалы, а такое себе позволяют. Почему?

Следует искать ответ на вопрос: что делает сотрудника преданным той организации, где он работает. При этом очень важно договориться о понимании самого термина «преданный». Лучше употреблять термин «лояльный».

В теории менеджмента под лояльностью чаще всего понимается такая позиция сотрудника, при которой он осознает цели организации как свои собственные; желает предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения этих целей; эмоционально привязан к организации и желает оставаться ее сотрудником.

Описанные выше признаки лояльности могут проявляться у всех по-разному. Соответственно  и лояльность по отношению к организации может быть разной. Она может быть, во-первых, истинной, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных признаков без выдвижения особых условий по отношению к организации; во-вторых, прагматической, основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен; в-третьих, вынужденной, в основе которой лежит отсутствие возможности найти другую работу. Понятно, что школа получает наибольшую отдачу от работников первого типа. При этом надо учитывать, что лояльность сотрудника зависит чаще всего не столько от его личных особенностей, сколько от условий, которые складываются между администрацией и персоналом. Что же требуется человеку, чтобы ощущать школу, где он работает, как свою? Что в наибольшей степени способствует тому, чтобы сотрудники становились лояльными по отношению к своей организации?

Вот факторы, способствующие лояльности персонала: позитивное отношение администрации к работникам; наличие прочной связи результатов труда и его оплаты; высокая степень вовлеченности работников в решение проблем организации, возможность профессионального и карьерного роста; хороший психологический климат в коллективе; низкий уровень рабочего стресса; ощущение значимости и важности выполняемой работы.

Лояльность сотрудника и эффективность его деятельности находятся в прямой зависимости друг от друга. Нам ведь по- настоящему хочется, чтобы люди гордились фактом работы именно в нашей школе; были готовы, если это потребуется, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными обязанностями, были бы уверены в целесообразности продолжительной работы именно здесь. Так давайте попробуем работать именно на эту цель. Предлагаем вашему вниманию такую таблицу.

Возможные действия руководителя школы по формированию факторов способствующих лояльности персонала.

№	Факторы, способствующие лояльности персонала	Возможные действия руководителя школы
1.	Позитивное отношение администрации к работникам	Доброжелательность в общении (имейте в виду, что ваш просто суровый вид часто трактуется подчиненными как недовольство их деятельностью). Доступность руководителя (конечно, невозможно всегда держать дверь своего кабинета открытой, но ситуация, когда вас просто невозможно «поймать» и поговорить, не слишком хорошо). Поддержка инициативы (вспомните, бывает ведь, то вы обещаете прямо сегодня посмотреть бумагу с предложением сотрудника по изменению чего-либо в школе, и забываете сделать это либо потом рассказать педагогу, как вы восприняли его предложение)
2.	Наличие прочной связи результатов труда и его оплаты	Разработка системы базовой оплаты труда и премирования сотрудников школы (система должна быть основана именно на зависимости основной оплаты и премии от результатов деятельности). Предоставление возможности участия во внутри школьных конкурсах на получение грантов
3.	Высокая степень вовлеченности работников в решение школьных проблем организации	Определение круга проблем, решение которых может приниматься не только руководителем (на пример, должны ли вы единолично решать вопрос перевода учащегося из класса в класс) Наличие мероприятий, суть которых в обсуждении проблем школы и поиске общего решения.
4.	Возможность профессионального и карьерного роста	Разработка системы повышения квалификации педагогов (заметили, как привычно звучит эта фраза, но ведь чаще всего за ней стоят только курсы в ИПК и 2—З семинара в школе, а можно ведь подумать, например, и о курсах менеджмента для заместителей директора). Разработка системы внутришкольного резерва руководящих кадров (да, с вас требуют такие данные вышестоящие организации, но серьезно ли вы относитесь к такому делу и осведомлены ли об этом те, кто поставлен в резерв)
5.	Хороший психологический климат в коллективе	Наличие корпоративных праздников (совершенно не обязательно, чтобы эти праздники всегда были рассчитаны на весь коллектив). Не препятствование проведению школьных и «междусобойчиков» без участия руководителя
6.	Низкий уровень рабочего стресса	Отсутствие наслаивающихся друг на друга проектов школьных нововведений (пожалейте своих сотрудников, наше любимое министерство и так блещет: вот вам эксперимент по ЕГЭ и по профилизации образования одновременно). Отсутствие незапланированных совещаний, семи наров, педсоветов.
7.	Ощущение значимости, важности выполняемой работы	Частое информирование педагогов о положи тельных отзывах о работе школы. Проведение ежегодных встреч выпускников (не обходимо ваше серьезное внимание к планированию этого мероприятия для придания ему функции демонстрации значимости учительского труда)

Несомненно, предложенные в таблице варианты отнюдь не единственные и уж точно недостаточные для достижения поставленной цели. Их можно воспринимать как инициирование вашей творческой мысли в данном направлении. Лояльность сотрудников — это процесс, который может пойти в ту или иную сторону. А вот в какую именно — в сторону нелояльности или, напротив, истинной лояльности — во многом зависит и от руководителя школы.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРАВИЛ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ И

«Я- ВЫСКАЗЫВАНИЙ»  В ОБЩЕНИИ С ПЕДАГОГАМИ

№	Правила обратной связи	Так говорить не стоит	А вот так- надо!
1.	Результативность обратной связи будет гораздо выше, если говорить партнеру не о свойствах его личности, а о поведенческих проявлениях и реакциях, которые вы отследили	«Ты какой-то неуравновешенный, нервничаешь вечно!»	«Мне кажется, ты был взволнован, когда отвечал урок»
2.	Эффективнее говорить о своих наблюдениях, а не о заключениях, к которым вы пришли в ходе своих рассуждений	«Ты что кричишь, думаешь, я несправедливо тебя оцениваю?	«Ты сейчас очень громко говоришь»
3.	Не стоит оценивать поведение другого человека, поскольку, во- первых, ваша шкала оценки того или иного поступка не обязательно является идеальной, а во- вторых, в обратной связи вы высказываете свое отношение, а не интерпретируете поведение другого	«Только бездельники и дураки списывают на контрольной»	«Мне неприятно видеть, как ты списываешь»
4.	В обратной связи необходимо избегать таких обобщающих категорий, как «всегда», «никогда «никто», «ничего» и т.д. Лучше использовать такие высказывания, как «в большей или меньшей степени». Поскольку утверждение «никто и никогда» чаще всего действительно не имеет под собой основания, таким об разом обратная связь превращается в огульную критику. В такой фразе собеседник прочитает надменность, несправедливость и непонимание. Цель обратной связи не будет достигнута, а ваш собеседник будет чувствовать себя обиженным, на что у него есть полное право.	«Ты никогда не умел объяснять материал, опять никто ничего не понял»	«Я думаю, что ты объяснял слишком сложными фразами»
5.	В обратной связи следует касаться тех ситуаций и того по ведения, которые имели место в данный момент или в недалеком прошлом. Использование намеков на прошлые дела и события сделает вашу попытку воспоминаниями о прошлых ошибках и оплошностях, что может вызвать только негативные эмоции и не приведет к конструктивному выводу	«Опять ты обзываешься! То вчера Петю обозвал, то, помнишь, на прошлой неделе как со мной разговаривал...	«Сейчас ты ведешь себя не совсем корректно»
6.	Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошего». При этом критика не должна перевешивать похвалу. Помните, что неискренняя или беспричинная похвала приносит больше вреда, чем пользы. Использование похвалы в качестве манипуляции обычно распознается собеседником и создает угрозу доверию.	«Ты, конечно, молодец, но у тебя много ошибок, плохой почерк и сложные формулировки»	«Ты действительно написал интересное сочинение. Однако над грамматикой следует еще поработать»
7.	Обратная связь — это не совет о том, как нужно или не нужно поступать, думать, относиться к кому-то, это возможность поделиться с другим своими переживаниями, мыслями, чувствами	«Ты должен относиться к урокам серьезнее!»	«Возможно, в следующий раз стоит больше времени уделить подготовке к сочинению
8.	В центральном послании необходимо выделять то, что может быть важно для партнера, то, что поможет наладить взаимодействие, а не то, что дает разрядку коммуникатору. Обратная связь— это не возможность просто выплеснуть эмоции.	«Я тут целых полчаса рас- пинаюсь! Ты меня не слушаешь! Как с тобой можно разговаривать?!»	«Для меня важно, что бы мы друг друга вы слушали»
9.	Для того чтобы у человека, воспринимающего обратную связь, была возможность осмыслить, понять и присвоить информацию, необходимо дозировать ее, иначе большой поток только вызовет хаос и увеличит непонимание друг друга.	Говорить сразу о многих аспектах взаимодействия, особенно эмоционально значимых для получателя обратной связи, — неэффективно	Лучше сказать достаточно сжато и о главном
10.	Стоит выбрать время и место трансляции обратной связи. Партнер должен быть в состоянии адекватно воспринимать все, что ему хотят сказать. Если он занят другими важными для него делами, думает о предстоящей встрече или о том, что должно вскоре случиться, — это затмит его восприятие, возможно, важной для него обратной связи	«Да отвлекись ты, я хочу тебе сказать..»	«Когда закончишь свои дела, дай мне знать. Мне хотелось бы поговорить с тобой»

Продолжение...

Назад

© Copyright  2005. Все права защищены. г.Слободской,Кировская область.